对于 XYZ 世代的成员来说，找到工作的意义尤为重要。他们喜欢将工作与自己的价值观联系起来，并且通常依靠人脉和建立信任而茁壮成长。
当 XYZ 世代员工的价值观与雇主的价值观一致时（例如 DEI、可持续性和公平劳动实践），他们就会蓬勃发展。在工作中或工作之外建立个人关系（不一定基于等级制度）对于年轻员工来说也很重要，这样他们才能在公司中感到踏实。他们对价值观一致和联系的需求必须与上述最佳实践相交叉（尤其是关于时间和便利性）。
如果雇主试图满足年轻员工对重要问题的热情，但效率低下或需要付出太多努力，他们可能会遇到所表达的愿望与实际做法之间的脱节。例如，如果公司为了应对人们对回收利用日益增长的兴趣，移除个人垃圾箱，并在办公室较远的地方放置单独的垃圾和回收容器，他们可能会收到投诉或看到 XYZ 世代员工的使用情况不一致。
标杆企业的联通与便捷价值对齐示例
强大的多样性、公平性和包容性 (DEI) 和可持续性计划或文化普遍存在，以吸引和留住人才。
认识到便利对于可持续性等问题的重要性，公司必须让解决问题变得容易，否则当努力失败时，XYZ 世代的成员可能不会参与或责怪公司。
一家财富 500 强公司通过结合视觉效果、标牌或让家庭参与的方式来推销其工厂的宗旨——生产在疾病爆发期间帮助人们的卫生产品。
创建多语言语言系统。
其他发现
这六项最佳实践代表了我们采访的 15 家公司和专家的共识意见。在此过程中，GSCI 收集了有关未达到列入名单标准的行动和实践的额外意见和数据。在某些情况下，基准供应链没有考虑这些最佳实践，因为它们的系统已经实施多年。然而，我们认为这些信息对供应链专业人士很有价值。
与学校和教育机构的合作
与中学、高中、社区学院、技术学校和软件公司建立关系，合作开展培训项目、招募实习生、合作社、灵活性软件等。
续聘和入职
通过跨地区实习和早期品牌建设，对招聘系统进行了重大系统更新。使用视觉、视频、游戏和体验工具，延长入职时间。
信任与自主
消除基于规则的系统，转而采用基于原则的系统。管理者专注于“需要做什么”并确保资格可靠。个人和团队专注于“如何做”。
企业所有权
个人/团队参与外部基准业务信息（例如，结果、新产品、计划、投资等）会产生高水平的能量。这些数据的交流可以是虚拟的。这是跨越几代人的历史 HPO 原则。
XYZ 世代经理人的多样性
当技术团队的一线管理人员来自 XYZ 世代时，他们就会表现出色。标杆公司已投资于团队层面的管理/领导技能，以在新环境/文化中取得成功。
明确核心和非核心工作
公开传达组织核心工作的组织有助于 XYZ 世代重视最重要的工 阿塞拜疆电话号码数据 作而不是最简单的工作。
消除损失文化
注重消除损失（基于TPM）的制造工厂拥有更高的员工所有权和参与度。
XYZ 世代的福利
所有标杆公司都在改进福利，以满足 XYZ 一代的需求（例如，更多假期、额外福利指定、更多医疗和退休选择）。那么问题就变成了：“这是经营成本，还是在提高业绩？”
增加沟通
XYZ 世代的员工想要更多的数据和信息，要求工厂大幅增加领导层沟通的数量、质量和格式。
21 世纪前 25 年全球供应链面临的挑战促使领导者重新将精力集中在打造高效的劳动力上。我们的白皮书阐述了为什么人才管理应成为领导层的首要任务——高于战略、成本压缩目标和其他一切。