新冠疫情凸显了需要专门的短期规划团队来补充 S&OP 团队的必要性。S&OP 团队对于管理航行方向盘始终至关重要。然而，在经济动荡导致的不确定性期间，以及在出现极端供应问题时，快速反应和供应规划专家需要提供帮助。
（照片：Pexels/Ketut Subiyanto）
新冠疫情凸显了需要专门的短期规划团队来补充 S&OP 团队的必要性。S&OP 团队对于管理航行方向盘始终至关重要。然而，在经济动荡导致的不确定性期间，以及在出现极端供应问题时，快速反应和供应规划专家需要提供帮助。
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这是原文的摘录。它是为《供应链管理评论》 2024 年 5 月至 6 月版撰写的。完整文章可供当前订阅者阅读。
2024 年 5 月至 6 月
在每一期中，我都会尽力让您了解我在这方面的有限知识。或者至少让您思考一些事情。我认为《供应链管理评论》的工作就是希望您从我们期刊中的每篇文章中至少了解到一点知识。不过，这一次，我将告诉您一个秘诀，让您学到不止一件事：报名参加 10 月份的 NextGen 供应链会议。
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拉里·拉皮德· 2024 年 5 月 19 日·
销售和运营计划 (S&OP) 的使用在 20 世纪 80 年代中期开始增长，因为管理咨询公司 Oliver Wight 建议制造业 伊朗邮件列表 经理与他们的销售组织讨论未来销售情况。这将为他们的中期规划工作提供重要信息。我的第一篇 Insights 专栏文章名为“S&OP 心理学 101”（2007 年 4 月），讨论了这种新兴业务管理模式的出现及其团队成员的不同思维方式。
一般来说，这个过程并不复杂。它需要一个多学科的 S&OP 团队定期开会（例如每月或每周）以制定详细的供需计划，通常计划期为 12 个月到 18 个月。但是，尽管它被成功采用，但却一直难以维持，因为营销、销售、供应链和财务经理说的不是同一种语言。他们也不喜欢参加乏味、结构化且常常充满争议的会议。
在经历了 2008-09 年的大衰退以及随之而来的客户需求高度波动之后，我担心高管们会对他们的规划组织失去信心，并在经济衰退的动荡时期做出临时、不假思索的决定。所以我在《供应链管理评论》（2009 年 3 月）上写了一篇专栏文章，题为“S&OP 舵”，提倡不要放弃这一流程。