先建好，顾客就会来；然后堆高库存，让顾客进门后就能看到琳琅满目的商品。季末时，再打折出售，为下一批新商品腾出空间。这些策略在过去可能对行业有用，但那是过去，现在是现在。
“开设新店并囤积大量库存的做法已经行不通了，因为消费者有了更多的选择，”穆拉希说。“消费者有更多的选择，更多的数字化选择和大量购买机会。”他补充道，“从供应链的角度来看，我们必须在投资、规划和思考消费者行为方面更加灵活和更具战略性。”
在最近的一次谈话中，穆拉希谈到了指导梅西百货转型的三大支柱：可见性、可预测性和灵活性。它们如何协同发挥作用？
可视性是基础：自从有了供应链以来，可视性就是供应链一直在追求的东西之一。对于 Mullahy 的团队来说，可视性不仅仅 开曼群岛电子邮件列表 是知道产品在供应链中从制造商到客户所处的位置，还包括实时了解梅西百货参与的各个渠道的消费者需求。客户现在想要什么，以及他们想要的库存位置在哪里？
可预测性是通过挖掘与商店和网上发生的事件相关的数据来挖掘的艺术，“然后我们能够运用逻辑和数学来预测接下来会发生什么，”穆拉希说。目标是通过在有需求时将库存转移到需要的地方来管理库存。“零售商过度购买并将其放在商店里，因为他们不确定需求，”他说。“我们希望将库存放在最适合销售的地方，最大限度地提高建筑物内的单位流量并最大化利润。”
可见性和可预测性的副产品是，它可以最大限度地减少库存移动次数。梅西百货使用的工具是商业工具（例如来自 Blue Yonder 等公司的工具）和梅西百货内部开发的工具的组合。
第三个基石是灵活性。梅西百货的定义是，灵活性是指在战略位置保留一些库存，直到供应链团队看到需求信号，然后再将其转移到可以产生最大销售额的地方。
Mullahy 表示：“灵活性的理念在于能够在每个节点做出决策，然后确定库存的最佳路径。在某些情况下，我们事先决定不确定产品在哪里卖得最好，因此当我们进口产品时，我们可以按 DC 或商店进行分类，然后根据需要进行整合和重新整合。