波动性的影响就越大，”斯托克解释道。“事实上，系统的前置时间越长，系统本身产生波动的可能性就越大。我们已经看到这种情况的发生，因为公司经历了大量的自发波动，这就是牛鞭效应的冲刷效应。”
解决方案的步骤
多尔蒂在调查零售业时表示，一些组织开始意识到，他们需要更多地做他所说的“流程预测”——超越预测的思维，尽早将供应商纳入数据循环——他们知道零售供应链的重大转变可能是有序的。
当供应商关注消费者层面发生的事情，当技术支持集成供应链时，缺货和库存过剩等情况就会开始减少。问题是，全球只有不到 10% 的零售商采用这种方法。“我们还没有做到这一点，”多赫蒂说。
展望未来，斯托克表示，零售商应该减少对寻找解决问题的技术的关注，开始“手动修复”现有的 巴西电邮清单 库存管理系统。“一旦你手动修复了它，自动化就容易多了，”他指出。接下来，想出一些方法，在库存方面做竞争对手没有做的事情，然后对这些举措秘而不宣，因为要知道，剖析一家公司的内部库存管理策略是非常困难的。
以一家女性内衣零售商为例，该零售商决定采用类似“热门孵化”的方式（即支付额外费用，让您的货箱最后装货，最先卸货，然后空运或通过部队训练直接运往最终目的地），以快速备货和补货。“从表面上看，这一切似乎很昂贵，可能还要额外支付 7%，但与女性内衣缺货的毛利率（约 90%）相比，额外的成本与缺货的成本相比微不足道，”斯托克说。
除了这些公司利用数据、技术和直觉来扭转 8% 缺货/库存过剩零售趋势的个别例子外，斯托克表示，在大多数情况下，这些问题仍是零售商将继续努力解决的问题。一些问题的根源在于，组织仍然将供应视为“需要管理的成本”，而不是战略性商业机会。“零售商现在有机会利用这场危机来打击竞争对手，”斯托克说。“现在这是可行的。